※本エントリーは休止予定サイトに
投稿した内容の転載です。
ツイッターで速報した件、
小さなオフィスにご来訪いただき、インターネットやマーケティングに関して懇談させていただいた上に、山本学先生の最新刊をプレゼントしていただいてしまいました。(汗
お越しになる前に、宛名入りのサインまでしていただいていたようで、恐縮です恐縮ですｗ
出版記念セミナーは既に定員満了ということで聴講できませんでしたが、書籍と一緒に頂戴した配布資料できっちり学ばせていただきます。
で、読了してすぐに感じたこと。
既に
資生堂を題材にしたご著書をお持ちの山本学先生が、今回改めて書き起こされた本書を簡単に紹介するとしたら、あとがきにあった下記一文で表現されているのかもしれないなと。
P.236 おわりに
「資生堂」には無限の「智恵」・「文化」・「情報」、そして暖かい「品性」をもつ人が多い。現在、日本は「危機」といわれているが、恐れることなく世界を市場としてチャレンジできるマインドは資生堂から得たものだ。私は齢かなり経ているが、いまだ正真正銘の現役で活動できていることがその証であろう。また、国内はもちろん、海外でも積極的に活動している。それらの智恵やアイディアの源はやはり「資生堂」である。
あとしばらく頑張れそうなので元気なうちに「資生堂」の経営・マーケティング戦略の復習を通して、些細なことかもしれないが恩返しになるかと思い、今回改めて書き起こした。本書の中で、「資生堂」から学ぶ多くの事柄・情報が無限に存在していることを発見してほしい。間違いなく精度の高い「経営戦略情報」あるいは「智恵」を見いだせるだろう。
中国消費市場への進出を、EC・ネット通販という一つのチャネルで支援しようとしているウェブアークにとって、資生堂とその関係者の方々が永年に渡って繰り返してきた「トライ＆エラー」そして「成功体験」が一冊の書籍にまとめられていることの有難さは計り知れないものと認識しました。
経営改革～メガブランド戦略～チャネル戦略(SCM)～ビューティコンサルタント～IT～研究開発
最終章となる第7章の「中国市場における資生堂戦略」に至るまでに展開される前記の章立ては、一見すると中国進出に直接関係ないように受け取られる読者もいるかもしれません。
もしこのエントリーをご覧になった方で「中国市場に関する情報だけでいいのに」とお感じになる方がいらっしゃるとすれば、わたしはこう聞いてみたいのです。
「日本企業でありながら日本の消費者に認められていない御社の商品を、なぜ中国の消費者が買わなければいけないのですか？」
と。
確かに、縮小した日本市場での売上・収益よりも海外市場での業績が大きくなった企業は少なくないでしょうし、資生堂自身も売上の海外比率を50％超にする目標が掲げられています。
しかし、日本企業としての歴史がある以上、これまでの進化の過程には日本の文化・風土が織り込まれているはずですし、そこで生み出され育まれた「強み」を持って海外市場を開拓できたとするならば、土台にある理念・歴史を常に参照し続け振り返る機会がなければ、やがて「強み」は「弱み」に変わるでしょう。
日本企業による中国消費市場進出のモデルケースとして代表的な資生堂ですが、中国における「30年」の歴史は日本における「140年」の歴史の一部でしかないという見方もできます。
よって、中国での短期的・瞬間的な成功を志向する方々には本書をお薦めしません。
日本＝本家における本業を着実に進化させながら顧客ベースを拡大していくターゲットの一つとして「中国」を見据えていらっしゃる方々は、ぜひ本書で資生堂の全体像を俯瞰しつつ、新たな市場にどう取り組んでいこうとしているのか読み解いてみられることをお薦めします。
以下読書メモとして羅列型で、マーキングした個所を引用させていただきます。
P.83 第2章 メガブランド戦略
高度経済成長期を迎える1970年前までは、市場は「十人一色」であり、ものをつくればそれなりに売れる時代であった。80年代には「十人十色」、90年代には「一人十色」の時代となり、一人の顧客を一つの枠で括ることのできない時代になってきたのである。そこに投入された「TSUBAKI」の積極的なマーケティング戦略は功を奏したといえよう。一つのブランドでより多くの人の共感、支持を集める。原点回帰のような在り方であるが、その魅せ方には資生堂の美学が貫かれている。
今の中国はどの時代に該当するのでしょうか？
P.97 第3章 顧客起点のチャネル戦略
メガブランドのようにマスで勝負するのではなく、マインドシェアを拡充していく、これが顧客接点深耕ブランドの使命である。国内最高級ブランド「クレ・ド・ポー ボーテ」をはじめ、カウンセリング販売が主体となるリレーショナルブランドでは、「おもてなし」の気持ちを込めて顧客との関係性を築いている。
顧客接点拡大ブランドと深耕ブランドという位置付けの違いによって戦術・戦法は変わってくる。
P.171 第5章 「100％お客さま志向」を支えるICT戦略
今後の課題としては、バーチャル世界と現実社会との連動である。「お客さまの声」の収集はもちろん、ニーズへの対応が重要である。利用を促進し、ニーズの把握・分析を重ね、社内で共有することができてはじめてITの活用だといえる。
ネットとリアルの連動はソーシャル・コマースの効く分野。
P.183 第6章 美とヘルスケアの統合戦略
資生堂ではあらゆる場面において、「安全性、安定性、使用性、有用性」の四つの観点から、選び抜かれた原料を用い、顧客のニーズに応える商品づくりに取り組んでいる。一つの商品に対し、優れた原料、製法で多くの試作品をつくり、安全性を確認しながら、最終的にはヒトの肌での試験を重ね商品へ結びつけている。そして原料の一つひとつについて肌に及ぼす影響を調べ、化粧品原料として適切であることを確認している。資生堂の安全意識は高く、1950年代後半には、安全性の評価を行う部門が設置されていた。
口に入るものと肌に触れるものを厳格に規制する中国で、資生堂がブランド確立できている理由の土台はここにあるのかも。
P.218 第7章 中国市場における資生堂戦略
三高マーケティング
資生堂の海外事業では、次の三つを念頭に置いたマーケティング活動がなされている。
・高形象（High Image）
カウンター、商品全体、ブランドのイメージ
・高品質（High Quality）
「商品をしてすべて語らしめよ」
・高服務（High Service）
お客様に対する丁寧な対応、挨拶、笑顔
特に中国では、この「高イメージ」「高サービス」の考え方を徹底し、「高品質」では、自社製品を中国ローカル品と区別させる工夫をした。パッケージの正面に「AUPRES SHISEIDO」と記述したり…
あまり引用すると出版社から怒られてしまうのでこれぐらいにしておきますが、中国のお話しは昨年11月に下記セミナーでメモしておりますので、そちらと合わせてご確認ください。
【参考】資生堂／中国事業部の太田正人氏も講演されたセミナーの聴講メモ
海外進出に必須となる『ブランディング』のポイントとは #china_brand
聴講内容に自身の認識をプラスして、下記3つのポイントにまとめてみました。
▼進出先の市場で「確固たる地位を築く」という“意志”を持つ
今いる日本市場では、日常の延長線上でビジネスを展開できていたかもしれませんが、言語や習慣、文化・風土の異なる海外では本当にゼロからのスタートになるわけですから、うまくいかなくて当たり前ですよね。
それでなお取り組もうとするわけですから、日本で創業・起業するよりも強固な意志を、関係する組織全体が共有できていないといけないのではないでしょうか？
▼経営トップ自らがその“意志”を体現したビジョンの「発信媒体」になる
進出先の顧客から見た時に、「はじめまして」のご挨拶をどんな立場の人が発信すればよいでしょう？
日本文化の“礼儀”としては、その国で事業展開する上での総責任者＝経営トップ自らの行動や言動で発信した方が効果的ではないでしょうか？
▼より具体的なメッセージを、ターゲットに適したメディアやクリエイティブに落とし込んでお届けする
いわゆるブランディングやマーケティング、セールス・プロモーションになるわけですが、今回のセミナーで紹介されていた『海外でのブランド調査』などを活用しつつも、事業ビジョンが明確であれば具体的なアクションに落とし込みやすいはずです。
ただし、進出先でブランディングやマーケティングを展開する際のパートナー選定は慎重に。。。ｗ
セミナーでも、資生堂のトップが中国国内を飛び回る逸話を聴かせていただきましたが、わかりやすいイメージは、日産自動車の『カルロス・ゴーン社長』ではないでしょうか？
来日当初は「ガイジン社長」という物珍しさもあって多くのマスコミに登場し、その後も継続して、決算や事業計画、新車の発表の際などに経営者自らが公開の場で語るスタイルを見せてくれました。
我々も海外に行けば「ガイジン」ですから、見習えるところはどんどんマネして取り入れていきたいものです。
その他、ピックアップしていた最近の資生堂関連の話題
【産業天気図・トイレタリー・化粧品】アジアが成長材料だが、国内は低価格志向続き「曇り」(2) | 産業・業界 | 投資・経済・ビジネスの東洋経済オンライン 2010/06/14
一方で海外は、化粧品、日用品ともに好調だ。牽引役は中国などのアジア。資生堂＜４９１１＞やユニ・チャームは中国での２ケタ成長を引き続き見込んでいる。とくに内陸部への販売網を拡大している企業は成長を続けそうだ。また、インドネシアやタイなども経済成長と共に日用品の需要が拡大しつつある。
個別企業で見ると、化粧品首位の資生堂は中国・北米での成長戦略が注目。中国で資生堂の化粧品を扱う専門店は５０００店規模に到達する見込み。また、今２０１１年３月期は３月に買収した北米の化粧品メーカー、ベア・エッセンシャルが連結されるため、売上は４５０億円上乗せされる。営業利益でも１２５億円が連結されるが、のれん代など買収費用がかさむ。
資生堂、全サイトのアクセス解析に「RTmetrics」を導入：NETMarketing Online 2010年5月21日
資生堂は2010年4月より、パケットキャプチャー型アクセス解析サービス「RTmetrics」を全サイトに本格導入した。複数の国内向けブランドサイトや海外向けサイトを、共通の指標で分析、評価し、サイト改善に利用する。RTmetricsの販売代理店ソフトバンク・テクノロジーが2010年5月20日に発表した。
14年ぶりの全面刷新 マーケティング基盤に進化する「資生堂ウェブサイト」 (1/2) - ITmedia エンタープライズ 2010年04月01日
資生堂は2009年12月にWebサイトを刷新した。これまで細かな改良を重ねてきたが、サイトの再構築を含む大幅なてこ入れは実に14年ぶりという。刷新のポイントは、情報の整理と「マーケティングプラットフォーム」への進化だ。
【企業特集】資生堂 グローバル戦略の先兵！ 中国事業の「強さの秘密」｜週刊ダイヤモンド 企業特集 2010年2月23日
資生堂が中国市場で大攻勢に出ている。1981年の中国進出から30年足らずで販売店は5000を突破し、中国における売上高は全体の10％を超えるまでに成長した。今年3月からは専用の新ブランドを投入し、薬局チャネル開拓を狙う。現地取材を通じて、資生堂のグローバル戦略の要となる中国事業の「強さの秘密」を検証する。
ぜひ、商品カタログサイト刷新の際には、
日本語・英語・中国語の多言語対応ECパッケージ「SellingClub」をご検討ください。(笑)
以下、Amazonより引用
■目次
はじめに
序章
第1章 強さの秘訣、変わり続ける老舗企業 「世界のSHISEIDO」へ----21世紀の経営改革
資生堂の事業展開
「資生堂」から「SHISEIDO」への課題
国内マーケティング改革----店頭基点と池田前体制の4年間
中国事業を軸とした海外事業の新たな展開
グローバルプレイヤーへのロードマップ
「会社を壊して作り直す」----3カ年計画
抜本的な構造改革
第2章 メガブランド戦略 メガブランドとリレーショナルブランド
メガブランド戦略
リレーショナルブランド戦略
カテゴリ・ナンバーワンを目指すメガブランド戦略
ヘア部門----「TSUBAKI」
「日本の女性は、美しい」
「TSUBAKI」の品質
白ツバキ登場
販売チャネル
効果的な広告戦略
事業構造の改革
「TSUBAKI」の成功とこれからの展望
メーキャップ部門----「マキアージュ」「インテグレート」
人気ブランドの統合----「マキアージュ」
「インテグレート」
価格設定
チャネル戦略
アジア展開に向けて
スキンケア部門----「エリクシール シュペリエル」「アクアレーベル」
スキンケアブランドの再編 「エリクシールシュペリエル」
「アクアレーベル」
価格設定
メンズ部門----「uno」
チャネル戦略
六つのメガブランド戦略の効果と今後の展開
第3章 顧客基点のチャネル戦略 資生堂のチャネル展開
チャネル構造の変化
チャネル戦略の行き詰まり
顧客接点の拡大と深耕
顧客接点拡大ブランドのチャネル戦略
顧客接点深耕ブランドのチャネル戦略
ユニークな顧客接点
有料カウンセリングサービスの展開
ニンテンドーDSとのコラボレーション
組織小売業への対応
チェインストアの情報化支援
生産・物流の改革----ロジスティクス機能の変化
ロジスティクス戦略
物流拠点の再編
サプライチェーン改革
第4章 美の紡ぎ手----ビューティーコンサルタント ビューティーコンサルタントの誕生
「ミス・シセイドウ」の誕生
「セールスガール」の登場
ビューティーコンサルタントの活動とその活躍
ビューティーコンサルタントの活動革新
新しい評価指標の導入
「お客様応対満足度評価」の導入
「100%お客さま志向」への営業体制
活動支援----仕事と育児の両立に向けて
ワーク・ライフ・バランス
カンガルースタッフ体制
ビューティーコンサルタントの可能性
世界をつなげるビューティーコンサルタントの活動
化粧・美容によるCSR活動
第5章 「100%お客さま志向」を支えるICT戦略 すべての情報を活用し、お客さまに還元
資生堂における情報システムの導入----花椿CLUBへのはたらきかけ
花椿会から花椿CLUBへ
店頭販売の効率化
ナレッジ・マネジメント----カウンセリング業務改革
ITを活用した「ナレッジ・マネジメント」
店頭開発・カウンセリング業務改革(CSSの導入)
CSSシステムとは
CSS導入による接客力の向上
CSSによる業務のスリム化
資生堂ウェブ会員との対話
資生堂ウェブサイト
ウェブサイトの活用
お客様センターの可能性
ボイスネットCの役割
ボイスネットCと研究開発
ICT活用の方向性
第6章 美とヘルスケアの統合戦略 資生堂の真の強み----「健康」と「美」を目指した商品開発
研究開発のこだわりと基本方針
化粧品を支える技術開発
安全と信頼
オープンイノベーション
研究体制----開発のプロセス
世界にひろがる研究拠点
シーズをベースとした多角化戦略
コエンザイムQ10
美白研究
研究成果の融合
資生堂の経営姿勢
第7章 中国市場における資生堂戦略 グローバル戦略推進と中国市場への参入
中国における組織体制の構築
地域本部と研究開発センターの設立
中国事業部による支援体制
中国オリジナルブランド----「AUPRES」
「URARA」発売と地方都市への参入
「三高」マーケティング活動
中国市場における資生堂の今後----成功要因と確固たる地位の確立に向けて
ブランド戦略構築と独自性の追求
対面の強みを生かしたコミュニケーション活動
コマーシャルメディアの活用
新ターゲットへのアプローチ
競合への対応
中国における組織体制の強化
終章
おわりに
■内容紹介
本書は、「成熟期」から「成長を続ける」企業へなりえた資生堂の経営戦略の手引きである。
今、日本企業が生き残るためのヒントが満載である。
「いったん会社を壊して作り直す」----資生堂の代表取締役社長・前田新造氏の口癖である。
日本を代表する企業の一つであり、国内における化粧品業界のリーディングカンパニーとしての
地位を維持する資生堂は、常に変革を続けることでグローバル企業となりえた。にもかかわらず、
会社を作り直すとはどういうことだろうか。100年に一度といわれる経済不況、さらには外資の
攻勢を受け、業界再編を目の当たりにしつつも、確固たる地位は揺らがない。その強さの秘密とは何か。
戦後復興、高度経済成長、バブル経済の各期を経て21世紀を迎えた日本。モノの豊かさが充足
されてゆく中で、消費者の欲求は多様化し、日本市場は成熟期にあるといえる。この状況を打破し、
企業として成長するために不可欠とされる中国進出。1981年から他の日本企業に先駆けて中国に
進出し、グローバル企業としての礎を築き上げた。化粧品業界のみならず、各業界が注目する
中国市場を切り拓いた軌跡を、マーケティングのプロフェッショナルである著者が紐解く。多くの
企業・経営者が求め、学ぶべき経営の指南書。
■内容（「BOOK」データベースより）
モノの豊かさが充足され、消費者の欲求が多様化する中で、成熟期にある日本市場。この状況を打破し、成長を続けるために不可欠とされる中国進出。他の日本企業に先駆けて中国に進出し、グローバル企業としての礎を築き上げた資生堂の軌跡を追う。化粧品業界のみならず、各業界が注目する中国市場戦略をマーケティングのプロフェッショナルである著者が紐解く。
著者からのコメント
「世界の資生堂」へ!
老舗企業の強さを探る!
発売直後にシャンプー市場でトップシェアを獲得した「TSUBAKI」、メーキャップ市場を席巻した「Maquillage」。
2005年の新ブランド戦略により、各商品カテゴリーで「資生堂ブランド」を確立し、大躍進を続ける資生堂。
経済不況や業界再編の中、国内における化粧品業界のリーディングカンパニーとしての地位を維持し、さらに、いち早く中国市場を開拓した資生堂。
マーケティングのスペシャリストである著者が、資生堂ブランド戦略における事例から多くの企業が学ぶべき経営戦略を紐解く。
■著者について
山本 学(やまもと まなぶ)
山本国際マーケティング研究所 代表
関西大学大学院 商学部 商学研究科 講師
アジアパシフィック経営・マーケティング研究会 主宰
中国遼寧大学(工商管理学院)大学院 客員教授
1938年大阪生まれ。マーケティングのスペシャリストとして国内外の化粧品・家電・食品・飲料等のメーカー及び組織流通や小売専門店の指導をダイナミックに行う。1980年代初期からは「ナレッジマネジメント」「カストマーリレーションシップマネジメント」のコンサルテーション活動やその啓蒙を活発に行っている。現在、グローバルマーケティングコンサルタントグループのパートナーとして、特に中国での活動に奔走中。
■著者略歴 (「BOOK著者紹介情報」より)
山本 学
山本国際マーケティング研究所代表。グローバルプロフェッショナルズ創造戦略プロジェクト公開スクール校長。アジアパシフィック経営・マーケティング研究会主宰。関西大学大学院商系学科講師。中国遼寧大学(工商学理学院)大学院客員教授。大阪生まれ。グローバルマーケティングのプロフェッショナルコンサルタントとして40有余年活躍中。業種・業態を超えたメーカーおよび卸・小売流通への経営・販売のための戦略構築指導やそのためのダイナミックな企業内研修の実施。80年代初期からは高度情報技術社会化志向に先駆けたシステム起用の指導を積極的に行い、高い評価を得る(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです)
![25ans (ヴァンサンカン) 2010年 11月号 [雑誌]](https://lh3.googleusercontent.com/blogger_img_proxy/AEn0k_tHzd_Ul-Omf0rBakyEUw42upWgJCUPEL_qkGsFyFti-WGVylVt5zV9HbnWlXvKvFuLePwKGkZdqWdnIr7PChFiwt4gG8lDrjyZ4dk19Pgw5-HfLwPIBb3nVYdN2ZBsQw=s0-d)
